Розкажи історію рецепта паски, яку ми печемо сьогодні.

Я радо відгукнулася на випікання паски разом, бо, попри страшенну зайнятість, є те, що нас тримає в цьому житті. Ділюся сімейним переписом вже покійної нині бабусі, яка пекла дуже добре. Паска – святе для українців, маємо давні традиції, рецепти. Зізнаюся, я не любила готувати борошняні вироби через тривале вимішування. Тепер, коли ми дружимо з технікою і полегшуємо собі життя, гріх цього не робити. Це як магія, бо на кілька годин мусиш відволіктися від усього, мати чисті думки.

Meest – глобальна компанія. Як українським компаніям мислити глобально, берегти традиції і водночас намагатися розширювати кругозір?  

У нас на заході це природно. Ми є носіями цінностей і транслюємо їх на своїх працівників, коли бізнес масштабується. В нашому випадку це 10 000 працівників у 90 країнах, 16 великих терміналів з власною логістикою, чотири з яких в Україні. 

Але в жодній з тих країн українському бізнесу не дуже відчиняють двері. Як доносити в інші країни світу ідеологію компанії, а не тільки фінансові результати, прибутковість? 

Наша корпоративна особливість у тому, що ми сімейні. Ростислав Кісіль, який почав цей бізнес 35 років тому в Канаді з маленької сімейної компанії, передав нам ці цінності. В нас не працюють люди, які не поділяють їх. 

Як вдається вирізнятися в таких великих країнах? Як ти підбираєш людей? Це ж не про оголошення, робота значно складніша.

Не люблю казати «я», бо це командна робота. Я в ній – інструмент, гвинтик. Я нічого не варта без своїх людей. Коли підбираємо працівників, нам дуже важливо, щоб вони розуміли, що таке Україна. В Америці, Канаді, Європі, навіть у Китаї в нас працюють українці. 

Маємо дуже сильну міжнародну складову. Компанія в Україні – остання миля для міжнародних посилок. Нас за кордоном знають краще, ніж в Україні. Коли я їздила в Америку, Канаду, мені не вдавалося поговорити англійською. Там стільки нашої ДНК! Люди асимілюються, несуть свою культуру, але трохи беруть і їхньої. 

Ти одна з кращих hr-директорів України. Розкажи, як відчуваєш мотивованих, професійних, готових зростати людей ще на етапі пошуку? Що змінилося під час війни? 

Моя рекрутерська робота – це як відділення жовтка: треба прибрати все зайве і залишити найцінніші риси, характеристики. В часі війни змінилися люди, тому змінилося все. Стресовані люди поводяться інакше, це нормальна реакція на ненормальні обставини. 

Поведінка лідера – розуміти і сприймати емоційне виснаження людей. Ми відчуваємо цей тиск. Які поради даси менеджменту?

Передусім треба збагнути, що люди – найбільша цінність. Головне, що можемо ми, це створити для них умови. Від цього залежить, чи зможе людина показати на роботі свої найкращі характеристики...

…чи, навпаки, не реалізує того, що могла б, бо не було умов. 

Ми проводимо на роботі більшість часу. В компанії ніхто не затримує людей після шостої. Вони працюють дуже відповідально, залюбки. Як створити умови? Найперше треба дізнатися, що людям потрібно, необхідний контакт на кожному рівні. 

Ти ж розумієш, що це бізнес. Ми дуже любимо своїх людей, створюватимемо їм всі умови, якщо вони даватимуть показники, на які ми сподіваємося. А щоб досягати цих бізнес-показників, потрібен набір компетенцій. 

Як відчувати і шукати, чого і кого саме бракує команді, щоб вона стала ефективнішою?

Це талант. Є багато компаній, можна наводити відомі приклади. Але все залежить від людей і складників, як у рецепті паски. Має бути візія, стратегічне бачення. Саме від набору компетенцій шукатимемо складники. Ми не розкидаємося людьми, завжди знайдемо, де їх використати. 

Лідер завжди має критично ставити питання: що потрібно покращити, що додати чи забрати.

Безперервне покращення потрібне, але це, зокрема, й оптимізація. Війна стала драйвером. На її початку компанії впали, потім довелося терміново реанімуватися, перелаштовуватися. Скільки компаній пропало… Але є й позитивна динаміка, бо стільки релокувалося на захід. Ті, що мають добрих лідерів, ідею, цінний продукт, з яким ідуть на ринок, завжди будуть у топі. 

Під час війни відстань між лідерами і командами дуже скоротилася. Чого можна повчитися у вашого бізнесу та бізнесів твоїх друзів?

Нас ніхто не вчив жити в часі війни. Комунікувати треба природно, говорити з людьми, пояснювати їм: ми не знаємо, але ми з вами, разом пробуватимемо, як це зробити. Маємо дослухатися до ідей, плекати ініціативність, бо колективний розум сильніший за індивідуальний. 

Турбота виходить тепер на перше місце. Нещодавно приїжджав Артур Міхно (СЕО та співзасновник Work.ua), розповідав про кількість вакансій і кандидатів на ринку. Але не сказав, що зараз на одне робоче місце «аж» 0,8 претендентів. Ринок кардинально змінився. Кандидати можуть вибирати кращі місця, тому треба бути кращими для них.

Так, роботодавці мають усвідомити, що тепер боротьба за людей – одне з ключових завдань. 

Хочеш кращих? Недостатньо платити зарплату, треба створити умови для людей. Попри те, що в нас доволі хороша заробітна плата, це не головне. Зарплата – шостий фактор у виборі компанії. А відчуття безпеки, турботи виходить на перше місце.

У часі війни я помітила, що для людей дуже важливо, як компанія поводиться, наскільки вона соціально відповідальна, як дбає про працівників, суспільство, патріотичність. Чи використовує ті компетенції працівників, які дійсно потрібні, а не пише про англійську мову чи ще щось для годиться. 

Це змушує роботодавця усвідомлювати, що значуще і що зробити, щоб людина могла проявити себе найкраще.

Так. Але й недобросовісних кандидатів багато. Вони маніпулюють, і тепер це страшенно проявилося. Є люди, які приходять до тебе на інтерв'ю навіть за офером, не маючи намірів працювати. Просто щоб шантажувати свою компанію. Таких джобхакерів треба розпізнавати. 

Якщо в людини достатньо компетенції, мотивації, бажання працювати, це вже суперрезультат? Можна зупинитися й не шукати манни небесної? 

Ні, треба шукати безперестанку. Така наша рекрутерська доля. Я є працюючою директоркою, рекрутую на щодень. Моя основна функція – пошук і підбір топменеджерів. Навіть якщо в мене нема вакансії, це не означає, що в мене нема роботи. Я мушу знати, що відбувається в галузі, прізвища та імена всіх цікавих кандидатів, які нам підходять чи не підходять.

Це не означає, що ми беремо абикого. Я не йду на компроміс зі собою. Вимоги до процесу рекрутингу не змінилися. Тепер навіть складніше, бо маємо враховувати обставини, локацію, навіть режим, у якому людина живе. Додалося багато факторів, які треба дослідити. Для прикладу, приходить жінка працювати бухгалтеркою, а ти не знаєш, що в неї син на війні, і не можеш зрозуміти її емоційно-психологічного стану, не збагнеш, чому вона помиляється в роботі. А коли знатимеш це, то уважніше ставитимешся. Тоді ця турбота допоможе людині швидше адаптуватися. 

У людей знизилася продуктивність на 20–25% залежно від напрямку роботи, компанії, її типу, функцій. Працівники в Україні мають відповідати ритму роботи. Наше завдання – працювати з ними так, щоб вони були максимально продуктивними й ефективними. Ми створюємо для них умови, індивідуальний підхід, змінюємо бенефіти. На другий рік війни відкрили в компанії напрямок ментального здоров'я. Це на рівні психодіагностичної роботи. Ми не втручаємось, але якщо людина в стресі, в червоній зоні, то беремо на себе сміливість пропонувати їй допомогу спеціалістів. 

Ти здобула третю освіту під час війни. Як зрощуєш талант? 

В моїй кар’єрі нема двох подібних кейсів. Наївна, я думала, що поїду, вивчуся на MBA і привезу універсальні рішення. Так не буває. Треба дізнатися, яка корпоративна культура, особливо культура навчання в компанії, і під це організовувати навчання. 

Але ж ти впливаєш на побудову цієї корпоративної культури? 

Так, на способи, методи навчання. Головне, як каже мій керівник, підбирати правильних людей. Людина або має здатність навчатися, або ні. Якщо на вхідному інтерв'ю я бачу, що людина не має цієї здатності, не демонструє протягом тривалого часу динаміки, то, найімовірніше, вона і в нас цього не зможе.

Просто є люди, які підходять, а які – ні. Мені не потрібен суперкреативний бухгалтер, але бухгалтери дуже потрібні. Потрібні й виконавці. А в топменеджерів у вхідних компетенціях вже має бути здатність навчатись і лідерство в ДНК.

Яскравих людей у командах можна порівняти з родзинками в сирих пасках. Якщо їх кілька згори, то вони можуть згоріти, а якщо вони всередині, то дадуть потрібний смак. Як ти працюєш з невизначеністю? 

Наша галузь сама собою мінлива. В логістиці все працює 24/7, її неможливо наперед стабілізувати. 

В Україні під час війни всі галузі дуже мінливі. Чого ти навчилася за цей час і що порадила б собі 23 лютого 2022 року? 

Я не вірила, що це станеться коли-небудь із нами. Мусимо пройти цей шлях природно. Я би порадила працювати над собою, своїм здоров'ям. Люди, які стиснулися, як пружини, думали «ще трошки, і воно закінчиться». А це марафон. 

Емоційна, фізична рівновага, здоров'я критично важливі.

Треба працювати з необхідними компетенціями: як можна навчити людину системного мислення, як навчити працювати з переконаннями. Тоді я бачу: в мене є люди, якими я можу оперувати. Інших нема. А до 2030 року дефіцит українців на ринку праці сягатиме 10 мільйонів. 

І ми все одно віримо, що українські компанії вистоять. Хоча це виклик, який лише загострюватиметься.

Стовідсотково. Але ми не зупиняємося. Ми дуже креативні в цьому, починаємо розуміти, хто є нашими потенційними кандидатами, які є ніші. Заходимо туди, куди раніше й не дивилися.

А як зростати в такі моменти? 

Треба усвідомлювати, яким ресурсом управляєш. Не домальовувати якісь очікування, вмикати критичне мислення, оперувати людьми тільки за призначенням. Розуміти, чого бракує бізнесу, шукати це ззовні й не боятися. Є різні способи добути собі експертизу. Ніхто не сказав, що ми не можемо дивитися на подібні досвіди. 

Вчитися, набувати, швидко адаптувати чуже. 

І обов'язково мусить бути той, хто тобі підкаже. Часто топменеджери, які в операційній роботі, не мають часу навіть голову підняти, не те що збагнути, що той і той потребує покращення отих навичок. 

Розуміємо, що Україна вистоїть тільки завдяки людям, які мають героїзм боронити її зі зброєю в руках. Багато з них не є кадровими військовими. Суспільство на декілька поколінь має побудувати модель вдячності ЗСУ, ветеранам. Як маємо змінити суспільний договір, щоб показати, що це критично важливо для збереження етносу?

Дуже просто: це має бути не на рівні декларації. Потрібні маленькі кроки, хто скільки і як може. Ми або на фронті, або для фронту. Іншого не дано. Тому треба завжди думати про тих, котрі на «нулі», в лікарнях, у реабілітаційних центрах, котрі подолали надзвичайно складний шлях.

У нас із тобою нема проблем, окрім того, як повернути тих людей до життя. Це наш наступний виклик. Повага, героїзація захисників має бути щоденною. Не словами, а діями. В нашій компанії 140 людей на фронті. Мені ніхто не казав, що треба робити, бо я та, що має сказати, показати іншим, як треба робити. І я робила так, як би хотіла, щоб робили для мене. Ми маємо особистий контакт із кожним хлопцем. Під нашою опікою кілька родин, які втратили рідних. Нещодавно готувалися до свят, відправляли їм частунки. Не для того, щоб дати щось на відчепися. Ми даємо частинку себе. В цьому беруть участь всі наші працівники, їх ніхто не змушує. Ми брендуємо ті частунки, пишемо на листівках «Ти наш герой», і це дійсно трепетно.

Був радий поспілкуватися. Цікаво було почути про твій досвід, знання, бачення. Дякую за перепис, який передається десятиліттями в родині. Ми обоє у вишиванках, а в них – ДНК-код нації, який допомагає вистояти.

Це несамовита нація прекрасних людей. Переконана, що все в Україні має бути дане людям у житті. Але вже не з таким болем і не такою кров'ю. Ми все для цього зробимо.

Мій шеф – скромний, аскетичний чоловік. Найбільшим визнанням для нього було, коли в листопаді 2022-го його внесли у російські санкційні списки. Якщо так, значить, ми недарма прожили життя. Маю на кого рівнятися. 

Хочу побажати миру Україні. Мрію про той день найбільше в світі. Хочу, щоб хлопці повернулися додому живими. Щоб матері перестали плакати за своїми синами. Щоби більше ніхто не гинув на цій війні.

Хочу гарного і світлого Великодня. Хай він не буде гучним, а спокійним, сімейним, затишним. Хай традиції будуть нашим щитом і оберегом від нечистої сили. Зрештою, під час сімейних свят можна трошки видихнути, бо мусимо жити це життя.

Докладайтеся до нашої боротьби, вірте в Україну. Добро завжди перемагає! 

Паска за рецептом бабці Марусі

Складники: 1 кг борошна, 0,5 л молока, 300 г розтопленого масла, 6 жовтків, 200 г цукру, 100 г родзинок, 50 г свіжих пресованих львівських дріжджів (або 2 ч. ложки сухих швидкодіючих), пакетик ваніліну або ванілі, 1 ст. ложка міцного алкоголю (щоб паска довго не черствіла), 1 ч. ложка солі, цедра з одного лимона.

Залийте родзинки алкоголем, нехай настояться. Молоко підігрійте до 45 градусів. Розчиніть у ньому дріжджі, 1,5 столової ложки цукру, дрібку солі та 2–3 столові ложки просіяного борошна. Накрийте миску з молоком рушником і залиште на 15 хвилин, щоб дріжджі почали працювати.

Тим часом жовтки перетріть із цукром, ваніллю, сіллю на пухку масу. Влийте опару і, поступово досипаючи просіяне борошно, вимішуйте, поки тісто не стане гладеньким. Тоді влийте тепле розтоплене масло, всипте родзинки з алкоголем, дрібно натерту цедру лимона. Вимішуйте доти, поки тісто не почне відставати від рук. Вкрийте миску з тістом рушником і залиште в теплому місці підходити на півтори-дві години.

Сформуйте з тіста круглі заготовки. Кожна має заповнити форму на третину. Накрийте форми рушником, нехай тісто ще трохи підросте. Випікайте при температурі 180 градусів 40–50 хвилин (залежно від розміру форми). Готові паски вистудіть і прикрасьте кольоровою посипкою. Смачного!

Текст: Марічка Ільїна

Розмовляв Володимир Глащенков

Партнерська публікація

Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав