Стан українського суспільства сьогодні – це водночас глибока втома і свобода. Ми вміємо домовлятися, бунтуємо проти правил і не завжди тримаємо слово. Ми будуємо команди в хаосі, замість систем, і щоразу вигадуємо велосипед. Але саме в цьому і наш ресурс, і наш виклик.

У великому інтерв'ю з HR-лідеркою Ренатою Дельпорте – старшою віцепрезиденткою HR у SoftServe, менторкою і лідеркою з досвідом управління в різних культурах (посідає другу сходинку у рейтингу HR-лідерів від Forbes Ukraine) – говоримо про економічну свободу як внутрішній стан, про поведінкові моделі, що гальмують розвиток команд, про ціну недовіри до правил і про нову роль жінок у бізнесі, яка вже перестає бути винятком. 

Це розмова на запрошення «Клубу експертів та експерток» не лише для HR чи СЕО, а для кожного, хто будує щось: компанію, команду, себе чи країну.

Що в Україні тепер із людьми?

Як нація ми пройшли вже всі стадії – зневіри, злості, депресії, частково пройшли прийняття. Зараз ми між прийняттям та співпрацею. У нас дуже багато фізичної втоми.  Я працюю з людьми не лише в бізнесі, а й приватно. І я запитую: «Якби ви зараз могли зробити що завгодно, що б це було?». Люди хочуть відіспатися, бажано на безлюдному острові, щоб тихо і ніщо не відволікало. 

Українців із різних причин стало менше, на вулицях більше жінок, аніж чоловіків. У людей менше приводів для радостей, свят. Військові в Ізраїлі кажуть своїм жінкам: «Ми воюємо, щоб ви могли жити, святкувати». Але в них це 70 років триває, а в нас – три. Нам теж треба шукати приводи для радості, навіть якщо дуже сумно, бо життя триває.

Чи можемо уявити себе після війни?

Насправді може бути дуже багато сценаріїв після війни – від рожево-блакитних до коричнево-чорних. Я зараз по-іншому дивлюся фільми про війну і повоєнний час. Тоді утворювалися банди, і це лякає. Але мені подобається філософія стоїків. Вони радять сприймати все як урок: життя ні за що не карає, а дає привід зайнятися собою. 

Думаю, нам не варто хвилюватися про майбутнє. А зосередитися на наших дуже цікавих рисах, які ми не актуалізовуємо. Ми спонтанні. Ті, що побули в Європі і повернулися, кажуть, що почувалися як у золотій клітці: їм усе давали, але вони постійно озиралися, чи не порушили якісь правила. 

Ось ми говоримо про економічну свободу. В нас насправді багато у чому є величезна воля та свобода, ми просто цього не помічаємо так само, як повітря, але якщо його забрати, ми не зможемо дихати. 

І нам потрібно трішечки недисципліни. Бо дисципліна – це не наше. 

У нас є свобода, воля, але в нас нема системної навички заробляти гроші й ощадно ними розпоряджатися. В нас або занадто економні люди, або ті, що живуть на широку ногу. І ми не враховуємо, що в нас повно ресурсів. Маю на увазі не чорнозем, а наш інтелект. Нам треба прийняти, що населення – це не кількість, це якість. Я працювала зі шведами, і вони запитували, чому ми все міряємо гектарами, квадратними метрами. Кажуть, міряйте якістю населення: чи у вас люди готові щось робити разом, про що вони домовились. В них це критерій: ми домовилися разом і ми це робимо, а не передомовляємося двісті разів. Або ж: я не роблю, бо мені можна, а інші нехай роблять, як ми домовилися. Ми, українці, вміємо домовлятися, але не вміємо тримати домовленості, дотримувати слова. Як, наприклад, на митниці: там щось не можна, але люди починають «а спробуймо». 

Нам це зрозуміло, але чи можна це пояснити іншим? Ми ж зібралися в ЄС.

Їм це не дуже зрозуміло. Хоча насправді правила в нас є. Я в бізнесі багато років спостерігаю, що як тільки ти вводиш нове правило в компанії, дуже багато людей зацікавлені, як його зламати, і не тому що воно погане, їм просто цікаво, як воно ламається, як можна обійти систему. Це якийсь бунтарсько-архаїчний дух, який перемогти неможливо. 

До речі, якщо чесно, я би не хотіла, щоб ми були в Євросоюзі. Я би хотіла мати з країнами ЄС дуже класну співпрацю, щоб Україна була таким сателітом, який має багато свободи, але також має класні інтерфейси з Євросоюзу.

Але чи справді без такої регуляції, як у ЄС, зрозумілих правил Україна зможе успішно функціонувати? Чи можемо ми самі будувати успішні команди, якщо всі постійно порушують правила?

Правила в українських командах існують, їх тестують непокорою, а потім випрацьовують свої правила. В нас має бути колективна творчість. Насаджені правила не працюють.

Чи можете назвати критерії успішної команди, окрім спільних правил?

Є група, а є команда. Це різні сутності. Ось ми з вами, група людей, яка записує цю розмову. Ми зібралися, щось зробили і розійшлися. Групою може бути кол-центр зі ста людей, їм сказали, і вони щось роблять. А команда має специфічні функції, там кожен робить щось своє. Ми про це домовляємося і підтримуємо одне одного. Найяскравіший приклад команди – футбольна чи баскетбольна. Там головний той, у кого м’яч, а не капітан. На того, в кого м’яч, працює вся команда. Так само в бізнесі: якщо, наприклад, у бізнесі криза, то головними є фінансисти і юристи, вони мають захистити периметр. Коли ж криза завершується, м’яч беруть маркетологи і всі працюють на них. Потім ідуть продавці, відтак – виробничники, логісти, потім набираємо людей. Ці процеси можуть іти паралельно, але основний фокус завжди на комусь. Цим команда й відрізняється від групи. 

А хтось може сказати, що у нашій компанії завжди головний CEO.

Якщо він головний, то нехай усе робить. Він тоді бігатиме з м'ячем по полю, нікому не віддаватиме пас, бо мати м’яч почесно, то нехай з ним і бігає. 

А що в команді головніше – контроль чи довіра?

І те, і те. Без контролю теж нічого не буває. До речі, контроль – це форма уваги. От якщо ви не знаєте, як когось звільнити, то спробуйте не звертати на людину уваги два тижні. Людина просто не зможе працювати. Це називається відторгненням. А ось контроль – це форма уваги. Мало хто це розуміє, але коли до працівника приходять, дивляться, що він робить, то так показують, що він важливий. 

А якщо фідбек увесь час критичний?

Тоді це не контроль, а критика. Ця людина, користуючись або зловживаючи своїм становищем, принижує іншу людину. Це може бути булінг, газлайтинг.

Що робити, коли в команді хтось вигорає?

Для цього завжди є причини. Людина не вигорає за п'ять хвилин, прийшовши вранці на роботу. Негативна енергія накопичується впродовж тривалого часу. Є такий вислів – «вигорає той, хто горить, а ті, що не горять, не вигорають», але це не так. Вигорання стається тоді, коли людина віддає більше енергії, ніж бере. І найбільше себе спустошує через боротьбу зі собою. Коли робить не те, що  хоче, не там, не з тим, не тоді, робить те, що сказали, а насправді хоче робити щось інше або по-іншому.

І це завдання керівника – зауважити, що людина не на своєму місці?

Із людьми треба говорити. Керівник узагалі має два завдання – комунікувати й ухвалювати рішення, більше нічого він не робить. А в нас (я багато працюю з різними компаніями) приходить, наприклад, керівник високого рівня в нову компанію і через тиждень запитує працівників, де стратегія розвитку компанії. Тобто повторює те, що робив на попередньому підприємстві, не розібравшись, як тут усе працює. 

А насправді має бути період, коли він просто по-людськи знайомиться з людьми. Так само, як у сім'ї: приходить до вас новий член сім'ї, ви ж його відразу не відправляєте на город копати картоплю? Ви знайомитеся, питаєте, звідки батьки, переглядаєте дитячі фотографії. Якщо ви з людиною познайомилися, то можете уявити, що їй пасує, а що ні.

Керівник може сказати, що він налаштований на результат і не має часу опускатися на рівень знайомства. 

Опуститься, коли щось завалиться. Насправді дуже цікаво працює життя з командами, які пропускають період знайомства. Я не кажу, що треба місяцями передивлятися фотографії, але має бути період знайомства, інакше команду весь час відкидатиме в період, поки вона не познайомиться, через істерики, невиконання завдань, інші прикрі випадки. 

А як одразу зрозуміти, що це людина твоїх цінностей? Чи актуальні зараз психологічні анкетування при прийманні на роботу?

А що таке цінності для вас?

У нас виписані цінності: професійність, відповідальність, наближеність. 

А як я можу їх побачити?

Ми вам про це можемо розказати чи показати. Ми, наприклад, не публікуємо замовних матеріалів, не даємо реклами без відповідної позначки, не співпрацюємо з компаніями, які не вийшли з російського ринку. 

Тобто цінність – це те, заради чого ви здасте все інше. От і все, і це видно не по тому, що написано на стіні чи на сайті, це те, що ви реально робите в житті. Якщо людина трішки розповість про своє життя, я дуже чітко зможу назвати її цінності

Наприклад, людина каже: «Я дуже люблю свою сім'ю», дбаю про здоров'я. А я запитаю, коли вона останній раз мала фізичні навантаження. Якщо давно – то здоров'я не є цінністю. Запитаю, що людина їсть, якщо все підряд – те саме. Мабуть, те, що людина озвучила, не відповідає її цінностям насправді, бо це не те, що вона реально робить. Тому визначити цінності анкети не допоможуть. Мій викладач із психології казав, що найкращий спосіб пізнати людину – розмова. Але на це потрібен час. А так дав анкету, тест, людина щось пише, ти бали порахував, ніби все зрозуміло. А насправді в цифровий час найкраще, що ви можете робити з людьми, це розмовляти, і не тільки по роботі, а й з близькими. Проводити з ними якісний час. Якісний час – це не про три години. Це може бути і п’ять хвилин, і ви насичуєтесь на місяць. І ось ті керівники, які вміють давати оцей якісний час, бути з людиною, коли вона з тобою, знають, коли відбудеться вигорання, коли йдуть зриви. Я кажу, що розумний завжди знайде вихід із ситуації, а мудрий туди не втрапить. Треба бути мудрим і дивитися: оцей не здатен щось робити на цьому місці, поспілкувалися і поставили людину, де їй добре, де вам добре з нею.

Лектори знають, що в аудиторії завжди є прикрий слухач, якому все не те. У компаніях теж бувають такі працівники. 

Їх називають токсичними. Токсичність, до речі, подарунок. Коли я викладаю, то завжди є одна-дві людини з такою функцією. До речі, команда виділяє із себе функцію, хтось має її виконати. І ці люди дуже цікаві, вони озвучують те, про що решта думає і мовчить. І фактично можна одразу про це поговорити в аудиторії чи вирішити в компанії, тоді команда дуже добре потім поводиться.

Наскільки важливо вміти давати собі раду, де б ти не працював?

Я вважаю, що має бути гігієнічний мінімум, для керівника – обов'язково. Всі керівники на самообслуговуванні, бо якщо ти маєш керівника, то можеш піти і поскаржитися йому, а він до кого піде? Невміння дбати про себе – це те саме, якби хірург сказав: «Поріжуся, то поріжуся, буде в мене СНІД, але рукавички чи маску не надягну». Ну що б ми про нього подумали? І якщо хтось каже: «Я такий затурканий, вигорілий, бо в мене такі клієнти», то який ти спеціаліст? 

Але, знаєте, є ще люди, які кажуть: «Я понад усе. Ось усі довкола змінилися, збожеволіли, не такі ефективні. Їм усім треба щось робити, а я вмію давати собі раду» або ж ідуть в алкогольну чи іншу залежність.  

Алкоголь, наркотики – це кредит, який потім виплачується з великими відсотками. Якщо багато грошей, будь ласка, причому гроші – це не гривні, не долари.

Якщо підсумувати, то люди, команди зараз трансформуються. І якщо компанія не має хорошого ейчарника чи психотерапевта, то керівник може сказати: «Люди добрі, зараз важкі часи, йдіть до психолога?».

В Україні є безкоштовна лінія психологічної допомоги, є окремі лінії для жінок, для військових, для їхніх сімей. У нас насправді багато класних ресурсів, яких я не зустрічала за кордоном. Але здоров’я людини передусім має цікавити її саму. 

Мені здається, що не всі українці навчені цікавитися своїм здоров’ям. Доросла людина має навчитися цього самостійно, має зрозуміти, що лежати та вмирати на дивані – це круто, але безвідповідально. Щодо сім’ї як мінімум. Тому це особистий обов’язок. 

Я зараз наведу вам один приклад. Можливо, він дрібний, але, на мою думку, такі речі показують, як ми як країна взагалі живемо, як поводимося. На вихідних ми з командою були в Карпатах. Я помітила, що всі чоловіки, зокрема й незнайомі, згоріли на сонці. Можливо, таке трапилося і з жінками, я просто цього не помітила.

Вони навіть не починали намащуватися кремом?

Так, і я собі провела паралель, що така поведінка може бути і в чомусь іншому.

У всьому. Потім буде прекрасний привід лягти і страждати, щоб тебе жаліли. Це називається віктимністю. Тобто спочатку я допускаю недопустимі речі щодо себе, а потім я маю право на страждання й на обслуговування.

Але, може, це якийсь такий героїзм. На початку розмови ми говорили, що українці проти правил. Часом поводяться так, ніби стоять над правилами…

Чудесно, але після того не кажіть, що ми, дорослі люди, відрізняємося від дітей тим, що можемо дозволити робити собі що завгодно. В нас немає батьків, які кажуть надягнути шапку, з’їсти борщу чи вивчити уроки. Є наслідки, з ними треба давати раду самостійно. Не мама «пропустила» твою шапку, а ти. Так само на роботі:  спочатку всі працюють як герої, а коли на ношах виносять, фанфари, тоді я молодець, герой. Та ні, не молодець, молодець себе до такого не доведе.

Чи вам не здається, що коли почалося повномасштабне вторгнення, люди дуже активно включались у роботу, працювали з ранку до ночі? 

Так, ми проходили психологічні стадії. Зараз у нас депресія, з якої ми переходимо в прийняття. Це нормально. Я нагадаю ці стадії. Спершу – шок, цього не може бути. І це таке просто сюрреалістичне відчуття, що це якесь кіно, я скоро прокинуся, і це має закінчитися. Далі йде злість – дуже активна енергія. Люди там дуже активні, продуктивні. Вони зляться, коли мають багато енергії, але не розуміють що робити, не знають, куди мають прикласти цю енергію.  Після злості йдуть торги. Пригадуєте розмови про два-три тижні, відтак про два-три місяці? А далі ми пробуємо ввалюватися в депресію. Ми вже там декілька разів були, до речі.

Депресію я порівнюю з цуценятком, коли воно здається великому псові, то лягає на спинку і показує свій рожевий животик, відкриває життєві органи. Депресія – це коли ми лягаємо і кажемо: «Роби з нами що хочеш, нам уже все одно». І тоді, як правило, якщо ми говоримо про команду чи про керівника, він каже: «Я теж людина. Добре, кажіть, чого ви хочете». І тоді ми знову йдемо у торги і злість. От ми зараз десь у цьому проміжку гойдаємось, а найкраще, що треба зробити, це сказати: «Подепресуй, поплач». Далі людина може тільки сама дійти до прийняття. Але зараз ми з депресії весь час завалюємось у торги.  Пробуємо їхати назад.

А як впливає на команду те, якщо одна людина в депресії, а друга вже в торгах?

Якщо це команда, то в них це одночасно. Бо в команди свої цикли. Спочатку формінг – знайомство. От, наприклад, до команди з десяти людей прийшов одинадцятий новенький. Здавалося б, є десятеро вже давно у команді, але приходить новий працівник і починається зміна ролей: спершу цукерково-букетний період, коли всі ввічливі, усміхаються, люблять одне одного, показують своє прекрасне обличчя. А потім, коли починається реальна робота, відбувається штормінг: «А чого ти так? А чого ти цього не робиш? Ти що, думаєш, один тут такий розумний?». І всі починають проявляти свою тінь, показують хто є хто.  І під час цього штормінгу, як правило, команда каже керівникові: «Ми всі прекрасні, цього одного треба забрати, тоді все буде ідеально». Керівник забирає, і команда вертається до формування, бо знову приходить новий працівник. Ось так буває роками, люди катаються – одного викинуть, другого візьмуть. А треба перетерпіти, сказати, що ніхто нікого не звільняє. Ми в підводному човні всі разом і разом маємо виплисти, а хто буде свердлити дірочки в борту підводного човна, то випливе без маски. Тоді люди починають домовлятися, як вони працюватимуть. Це називається «нормінг». Тоді вони вже працюють по-справжньому. Але більшість команд із тих, яких я бачу в Україні, живуть між штормінгом і формінгом. 

Це якась наша національна особливість? 

Це переважно незрілість керівників. Вони зберегли належність до працівників, бо ще недавно були такими самими. 

А ще молоді керівники часто кажуть «мені легше самому зробити».

Це однозначно, що легше. То бери і роби. А тоді всі сидять і показують пальцем, що він не так робить. 

Ми ретельно розібрали, як поведінкові моделі українців впливають на побудову команд, систем. Ваша компанія працює в Україні, а також має офіси в інших країнах. Ви бачите, як там поводяться працівники. Можливо, ми поки що в такому підлітковому, незрілому віці?

Українському бізнесу не так багато років. У нас лише перше покоління менеджерів і власників починає наближатися до пенсійного віку. Зараз тільки заходить друге покоління управлінців, і це дуже й дуже мало. Натомість у Європі цілими століттями формувалися навички. 30 років замало для формування бізнес-культури, а бізнес у країні формує насправді дуже багато – економіку, впливає на соціальні установи. 

Можливо, ті компанії, які вже сформувалися, мали б навчити інших?

Воно просякає в соціум, у навчальні заклади. Ми, наприклад, ходимо в університети і розповідаємо, як працюють у нас, маємо цілі системи адаптації, де пояснюють, що таке бізнес, що означає працювати в команді.

На це потрібен час. У нас власники бізнесу формувалися без спеціальної освіти. Потім довчалися, вчили своїх працівників. І це лише перше покоління. Згадайте, що було до 1990 року. Я пам'ятаю ці соцзмагання. У Львові була взуттєва фабрика «Прогрес». Я завжди думала, що в мене криві ноги, бо що б не взула, завжди не підходило, до крові натирала ноги. А потім виявилося, що ноги нормальні. Взуття таке було. І от я пам'ятаю, що в них там був цех правої пари і лівої. І в них було соцзмагання, хто зробить більше взуття. Вдумайтесь на секундочку! Правих мештів більше, ніж лівих. Пари нема, то що продавати? Нонсенс… 

А тоді 90-ті, дефіцит. А далі «організуймо якийсь бізнес». Ми фактично ще навіть не в підлітковому віці.

Ви бачите, як працюють за кордоном. Можливо, є досвід, який нам варто запозичити, чи ми самі маємо до всього дійти?

Ми можемо перескочити деякі етапи. Я згадую великі кризи  в 20-х і 30-х роках минулого століття. Там багато людей збанкрутувало, було багато самогубств. Ми цей етап проскакуємо. Ми вже не починаємо з нуля, як Генрі Форд, ми починаємо з іншої бази. 

Дуже добре, що в Україні є міжнародні компанії. Частково вони вийшли зараз, але  прийдуть назад. І це прекрасна база розвитку бізнес-культури. Вони дають шаблон, і за ним легше працювати, бо це як їздити по дорозі зі знаками, аніж без знаків. Наприклад, ресторатори кажуть, що краще відкривати ресторан там, де є «Макдональдз», бо там уже навчили працівників. І це таким накопичувальним способом у межах країни може будуватися.

Але якщо брати західний світ, то він дуже регульований, особливо Європа. Штати не такі. 

Коли ми відкривали, наприклад, у Польщі офіс, то в них чіткий робочий графік із 9:00 до 17:00. О 17:00 всі виходять. І те, що треба прийти попрацювати в суботу, там неадекватно сприймається. У нас навіть були конфлікти: чому вони о п'ятій дня йдуть, а ми тут до дванадцятої ночі працюємо? Я поїхала в Польщу, тиждень спостерігала, як вони працюють. Вони реально приходять і працюють, у них є перерва на каву, на обід, усе нормально, ніхто там не страждає, але вони реально працюють впродовж дня. В кінці робочого дня можуть піти собі кудись разом, можуть мати інші кола спілкування. Особливість українців у тому, що робота в нас – це не тільки робота. Тут не тільки заробляєш гроші, це ще й соціальне коло, де ти спілкуєшся. Тобто ти пішов у туалет, у коридорі зустрів когось, ви пішли кудись, потім ти забув, що в тебе зустріч, і ось воно так усе весело й цікаво. В Латинській Америці ще цікавіше, ми десь посередині. 

Що нам узяти від Заходу? Мені подобається, як би це дивно не звучало, just business, nothing personal (лише робота, нічого особистого. – Ред.) Тобто це робота, я виконую її класно, професійно, але не роблю серіал «Санта-Барбара» навколо всіх, хто з ким дружить, не вмикаю емоційні батарейки. 

Спустімо це на фінансову частину. Європейці рахують і знають, скільки коштує їхня година. Можливо, в ІТ, звідки ви, працівники також визначають вартість своєї години. Але не кожен українець може це порахувати. 

У мене дуже цікаві й різні клієнти. От, наприклад, якщо менеджера запитати, скільки коштує його година, то один із двадцяти може це порахувати. І вони так цікаво рахують – ділять зарплату на кількість відпрацьованих годин. А треба ще врахувати, що ви маєте дійти до роботи, піти звідти, відновитися. На відновлення знадобиться майже половина робочого часу. А якщо ви ще й врахуєте час, коли читаєте літературу, яка стосується вашої роботи, якщо зберете це все разом, помножите, поділите, подивитеся на свій тариф, то зрозумієте, що краще йти автослюсарем, газозварювальником, аніж менеджером вищої ланки. Чесно.

Люди в Україні не вміють рахувати свій час у принципі, поваги до часу в нас нема взагалі.

Мого знайомого німця оштрафували через те, що він залишався на роботі довше. Його робочий день мав завершуватись о п'ятій, тоді ж треба було вимкнути всі приклади, бо електроенергія – теж ресурс. Їхнє пояснення, що він не дає собі ради в робочий час.

У шведів є поняття достатності, тобто не треба мати 90 пар джинсів і три машини. Потрібно мати достатньо для того, щоб жити так, як тобі подобається, робити те, що тобі в кайф. Ця достатність просякає всю їхню культуру.

Коли я працювала там в офісі, то попросила одну з працівниць підказати мені, коли я робитиму щось незвичне для них. О п’ятій працівники пішли, я залишилася, і наступного дня каже мені ця знайома: «Я тобі щось скажу, тільки ти не ображайся. В нас усі додому йдуть о п’ятій. Якщо ні – то людина або дурненька, не встигає за день зробити те, що потрібно, або ж кар’єристка». 

Я зрозуміла, за п’ять п'ята спокійно спакувала свій комп'ютер і пішла допрацьовувати в готель, щоб ніхто не бачив. Ми до цього дійдемо також, коли робоча сила буде дорожча.

У Польщі, якщо ти виходиш працювати в суботу, я вже не кажу про інші країни, можуть бути судові позови й штрафи.

Ми, напевно, маємо виправдання, що весь час живемо в кризах, у яких навчилися творити й виживати. Довкола хаос, усе несеться, а ми створили новий додаток і потім розповідаємо про нього на бізнес-форумах як про успішний приклад. 

Цей архетип називається «герой».

Чи не здається вам, що в нас перебір із цим героїзмом: він звучить у народній творчості, присутній у вихованні дітей, в освіті, у всьому.  Але, мабуть, і це зміниться, як, наприклад, роль жінок у суспільстві. Як це знову ж таки вплине на наші команди?

Я скажу зараз крамольну річ: війна – це не тільки погано, але й добре в чомусь. Дуже великі прориви робляться, і цього б ніколи не сталося в мирний час. У наших торгових центрах вже майже нормою стали жінки на автонавантажувачах. Це, звісно ж, не професія мрії, але все більше жінок стають управлінцями, їх більшає в силових структурах, тобто з’являється гендерна рівність.

До речі, є такі цікаві дані: коли купують компанії, то дивляться на топменеджмент. Якщо в топменеджменті немає жінок, це дуже погана ознака. А якщо в топменеджменті 40% жінок, це вважається ідеальною компанією. І не тому що квоти правильні. Якщо жінка змогла в цій компанії дійти до топлевелу, значить, компанія правильна й екологічна.

Запитання, яке найбільше здивувало засновника й CEO «Кормотеху»: чи у вас рівні умови праці для чоловіків та жінок? Він не очікував його, бо в них оплата відповідно до кваліфікації та посади, але я знаю, що є така статистика, коли жінки на тій самій посаді можуть отримувати менше, аніж чоловіки.

30% так. По Україні. Та це, як правило, не в масових професіях, там є грейди – скільки ти заробив, відпрацював, а на тих посадах, де є так звані вилки, тобто менеджер першої ланки, другої чи третьої, чоловіки майже завжди отримують більше, навіть якщо в них керівник жінка. Це така статистика. 

У нас досі чоловік сприймається як годувальник сім’ї, а жінка як та, що вийшла на роботу, бо вийшла. І тут війна розставить усе на свої місця. Варіантів не буде, і я не думаю, що жінки сильно посунуться назад. Чи це хороший метод це зробити? Не найкращий, але це величезний прорив.

Виглядає як хірургічний. Але я все ж таки не уявляю, щоб українці змогли, наприклад, допустити на посаду міністра оборони жінку.

Французи – досить традиційна нація. Ось одного разу сідаю я в літак і заходить команда: дві жінки та чоловік. Це був внутрішній рейс. Було помітно, як пасажири хвилюються. І тут жінка каже: «Це ваш капітан, погода така-то, ми летимо туди-то, ви зможете побачити Альпи, я бачила хвилювання на ваших обличчях, що за кермом жінка, але я пройшла всі можливі й неможливі кваліфікації, мене тестували найжорсткіші з усіх команд, тому я гарантую, що ця подорож буде для вас прекрасна». І це Франція 10 років тому. Їй довелося виправдовуватися, що вона все це пройшла і що не варто боятися. 

Жінки в Україні, здається, вже прийняли, що мусять приміряти нові ролі. Але якби більше про жіноче лідерство говорили самі чоловіки… В нас досі створюють рейтинги жінок на 8 березня. 

У чоловіків свої рейтинги, їх просто по-іншому називають.

Так, успішний підприємець і успішна підприємниця – це різні категорії. Але коли в компанії є баланс, тоді й рішення інші. 

Абсолютно інші. Тому ті компанії, які мають жінок у борді, продаються дорожче. Чоловіки більше сфокусовані й операційні, а жінки більш стратегічні. Тому комплекс завжди цікавіший, аніж односторонність. Але я знаю, чому чоловіки не хочуть бачити жінок на рівних посадах. Якщо жінка обійме рівну посаду, вона переможе без варіантів. Жінки гнучкіші за природою, а системою керує найгнучкіший елемент. Для чоловіка це конкуренція без шансу на виживання. 

В одному інтерв’ю ви сказали, що варто вчитися розчаровуватись, що це одна із суперсил майбутнього. Чи могли б ви сказати, чого ще варто навчитися?

Тепер власники готові брати професійних управлінців, там такі зарплати, що я не знаю, чи на Заході вони існують. Власники готові платити будь-які гроші за те, щоб людина була з критичним мисленням. Це означає, що людина бачить речі такими, як вони є, а не так, як я звикла їх бачити. 

Ми як людські істоти дуже багато домальовуємо до реальності, багато фантазуємо про майбутнє, сумуємо за минулим. Але те, що відбувається зараз, провтикуємо. Мені колись проводили тест, під час якого треба було відповісти, скільки сходинок я пройшла, заходячи в будинок. Це перевірка на те, чи я тут і зараз, чи я бачу, що відбувається, чи я маю здатність оцінювати ситуацію, можу з нею працювати. 

Наприклад, дуже багато людей, особливо якщо вони самі придумали систему, не можуть її зруйнувати. Це як убити свою дитину, а час змінюється. Наприклад, споживчі навички людей повністю змінилися. Покупці орієнтуються на інтернет, але чи змінились усі магазини під це? Ні, і от ті, що найшвидше ловлять вайби, розуміють, що вже інакше потрібні. Бо купівельна сила зміщується зараз до 30-річних, а в них же зовсім інші навички життя, часто ощадне споживання, і це треба враховувати.

Але власник, який бере менеджера на роботу, теж має уявлення того, як повинно бути. Чи треба вміти ще й його переконати?

Люди не змінюються, тому переконати не вдасться. Це так звана пастка експерта, коли приходить, наприклад, фінансист і починає нагинати власника, бо він усе порахував, або приходить ейчар і каже, що треба усіх вчити зверху донизу з ранку до ночі. У власника нормальний спротив. У мене є один такий курс. Я прочитала його один раз, а потім задумалася, чи варто це робити. Він називається «Менеджмент 360». Тобто якщо ти управляєш командою, то спілкуєшся з тими, що з тобою по горизонталі. Наприклад, якщо є керівник hr, то на рівні є керівник ІТ, фінансів, виробництва. От ми на одній вертикалі, далі йде управління вверх, і воно найважливіше. Не можна прийти зі своїм багажем знань і вивалити це все на голову власнику. Краще сказати: «Дивіться, є різні варіанти, зазвичай ви робите так, а ще можна зробити так чи так». Тоді власник ухвалює рішення. Між вами має виникнути довіра, бо вона не формується  автоматично. Спочатку ви маєте знати матчастину, зрозуміти, що це за бізнес і як працює, хто основні конкуренти, де «дійна корова». Оце все варто знати перед тим, як почати робити інновації. 

Пані Ренато, ви кажете, що люди не змінюються. Чи вірите ви у трансформацію нашої країни? Чи вдасться нам дати раду з нашим хаосом? 

Абсолютно вірю. 21 рік тому я вперше потрапила в Португалію. У кафе нас обслуговувала  українка, в тому місті чи не кожен другий був із України. Вони там працюють, дотримуються правил. Знайомий зі Штатів казав, що емігрантів брав би тільки з України. Мовляв, ви в себе працювати не здатні, а в нас працюєте ідеально. Тобто питання не в нас, а в системі, яку ми не будували разом, яка виникла певним чином.

Це те, що перейшло до нас як радянський спадок…

Так, і ми досі намагаємося його перетравити. Мені здається, що ми абсолютно спокійно можемо працювати, трішки складніше у нас із домовленостями. Бунтарство й дотримання домовленостей мають перейти в здорове русло. Це як підлітки, які бунтують не тому, що щось дуже погано, а тому що вони бунтують. Але коли вони виростають, це припиняється. Світ виявляється таким як треба. 

Чи могли б ми стати трохи іншими, якби не наш травматичний досвід через репресії, Голодомор, теперішню війну. Іноді кажуть, що українці люблять постраждати, і небезпідставно. Чи зможемо дати собі раду з цим?

У Марка Цукерберга є така фраза – young people are better. У мене дві онучки – 16 та 14 років, і там ніякого страждання вже немає, вони зовсім інші. Я пригадую, як старша написала щось із помилками, я кажу їй про це, а вона у відповідь: «Бачиш, яка я унікальна». Тобто це люди із зовсім іншим уявленням не завдяки, не всупереч, вони просто інтегровані в цю світову історію через диджитал. І батьки вже не мають стільки впливу, як тікток. Вони вже навіть не національні утворення будують, а іншого типу, вони набагато вільніші. Вони навіть не сперечаються, просто ігнорують і все.

Старші керівники можуть сказати, що вони не хочуть працювати, не спілкуються. 

Керівник має сказати, що не вони «не такі», а що я не знаю, як спілкуватися із зумерами, але навчуся. Вони дуже договірні, вміють тримати обіцянку. Це просто інша генерація, причому це не стосується окремо України чи інших країн. Думаю, перехід буде миттєвий.

Здається, нам ще дуже важливо поговорити про толерантність у нашому суспільстві. Ми маємо військових, ветеранів, людей, які в різний спосіб переживають цю війну. У нас на інтерв’ю був Андрій Жолоб, який прийшов із війни. І він каже, що йому пощастило повернутися з руками та ногами, але мало хто розуміє, з чим йому доводиться давати собі раду. 

Скажіть, а наскільки ви толерантні до себе, наскільки толеруєте свої різні прояви?

За негативні я себе картаю.

Значить, будете робити це з іншими. Треба почати із себе, це така давня істина. Якщо людина не є толерантною до себе (наприклад, їй сьогодні погано, але в неї графік і треба йти до мети, а як не йти, то повзти чи лягти в напрямку до мети, як у нас кажуть), то вона не дозволить собі все скасувати й відмовитися. Так само буде з іншими. Я, до речі, зі собою вже домовилася на цю тему. Наприклад, якщо я кудись одягаюся і думаю, який вигляд матиму перед іншими, то буду інших оцінювати так само. Тобто те, що я роблю зі собою, зазвичай роблю з іншими.

Ми починали нашу розмову з економічної свободи, з того, як поведінкові моделі впливають на неї та формування команд. Якщо ми глянемо на країну, то помітимо, що коли в нас хтось опиняється при владі, то в нього часто вмикається авторитарна поведінка. І рішення щодо всього можуть ухвалювати декілька людей. Але чи не варто залучати інших заради результату? Наприклад, як у нас із зовнішньою комунікацією. Чи не варто було б зібрати всіх колишніх міністрів, експертів і попросити їх долучитися до напрацювання найкращої стратегії? 

Коли ми відкриті до різних людей, коли вони можуть висловлювати якусь свою думку заради якогось результату? Я зараз поясню, що маю на увазі: це коли в нас якісь провали, провали в міжнародному спілкуванні як країни, як комунікації, тоді я напевно зібрала б усіх колишніх міністрів.

Із 90-х років у Європі вживають слово vulnerability (вразливість). Для того щоб запросити міністрів, треба сказати, що я чогось не знаю. Це пункт номер один, і після цього можна попросити про допомогу. І оце вміння сказати, що я не знаю – це не слабкість, а дуже велика сила, яка в нас сприймається як слабкість. Слабкість – це здаватися героями, коли нічого за душею нема, а сила в інтегратора, бо він об’єднує, інтегрує інших, дає їм політати заради спільної справи, а сам не завжди на першому місці. Це дуже велика сила, непересічний талант. Такого в людстві дуже мало, бо всі хочуть бути першими, кращими, розумнішими.

Ми, напевне, як суспільство не готові до такого. Коли українці обрали Віктора Ющенка, було очікування, що він усе зробить за них. Потім ми були в опозиції до влади… 

Так, ми або любимо, або ненавидимо, а влада має бути функціональною, має забезпечувати координацію суспільства, фасилітацію, медіацію.

Але ми ще на рівні «не втік – герой, ще щось зробив – герой». У нас напевне ще нема такого запиту. 

Це доросла позиція, це правила, а це нудно. Згадайте, хто наші предки, які там правила.

Але ми завжди вміємо виживати, і це нам дуже передається.

У Техасі два чи три роки тому був дуже сильний холод, а там, як правило, не буває холодно. Там усі гинули буквально на другий день, бо води нема, електрики нема. Наш працівник, українець, назбирав снігу, розтопив його у відрі, розпалив вогонь, щоби приготувати їжу. І всі його запитували, в якому кемпі він вчився, бо вони такого не бачили. 

Українці – дуже самозарадні в базових питаннях, але як соціум живуть невеличкими угрупованнями. Тому я думаю, що краще все-таки розвивати локальні історії на рівні будинку, ОСББ, району чи міст, а потім інтегрувати в щось більше. Ось тоді відчуття свободи зберігається і може бути вплив на громаду. Вплив на рівні країни незначний, тому люди й конфронтують.

Чи можете дати підказки для тих, у кого криза в команді?

Мою відповідь відгадайте?

«Попрацюйте із собою», так?

У коучингу є таке дуже гарне запитання: як ти організовуєш собі саме таке життя, яке організував? І далі всі переходять до рішень. А має бути: а як ти хочеш? Як мінімум після такого запитання виникає хвилинна пауза, бо мало хто знає чого хоче. Всі знають чого не хочуть, але не знають чого хочуть. Це найважча із вправ, яку я роблю з людьми, і от на цій темі ми зависаємо до пів години. Люди кажуть: «Я хочу, щоб вони…». Кажу: «Не вони, а ти». Відповідь: «Та зі мною все нормально». Коли людина розуміє, чого вона хоче, це легко зробити. Перед тим як нарікати, які всі винні й неправильні, варто зрозуміти, чого ти хочеш.  

Що, на вашу думку, вплине на зміну світогляду українців: глобальність, ШІ?

Життя буде змінюватися, ми будемо взаємодіяти інакше. Думаю, через п’ять, десять років ви не впізнаєте багатьох речей. 

У штучний інтелект я вірю відсотків на 40. Світ дуже сильно зміниться. І якраз оті людяні моменти, які не відображаються на екрані, в цифрі, будуть найціннішими. На нас чекає так званий новий Ренесанс. Люди, духовне життя, мистецтво – ось те, що буде найціннішим.

Дякую за розмову. Дякуємо всім, хто нас захищає і боронить щодня, щогодини.

Дуже дякую за гарні запитання і за запрошення.

На цю ж тему вийшла розмова із професором з практики, колишнім міністром економіки та фінансів України Павлом Шереметою та засновником, CEO компанії KORMOTECH Ростиславом Вовком.  

 

Розмовляла Лана Жаб’юк. 

____________________________________________________________________________________________________________________