Україна посідає 150 місце зі 165 країн в Індексі економічної свободи Інституту Фрейзера. Це доволі низький показник: у 2020 році ми були на 109 місці.

«Клуб експертів та експерток» підготував серію матеріалів, як Україні досягти економічної свободи та чому важливо зробити «домашню роботу» попри війну. Ростислав Вовк, співвласник та СЕО компанії KORMOTECH, розповідає, як українська компанія вийшла на ринок Європи (в завод у Литві вони вклали понад 60 млн євро), чому українцям не так просто розвивати бізнес у США та що потрібно зробити в Україні для економічної свободи. 

Ростислав Вовк разом із сестрою Оленою також є співвласниками компанії «Ензим», яку розвивав їхній батько. 

Для кого ви працюєте? 

Для тваринок, ринку петфуду, для команди. Для тих міст, містечок, країн, де є наші офіси або виробничі майданчики. 

У чому суперсила KORMOTECH? 

У швидкості, живучості, вмінні постійно змінюватися і знаходити можливості під час криз. 

Чого штучний інтелект ніколи не замінить на вашому підприємстві? 

Любові до тварин, емпатії, віри в людей, драйву та фану, який є частиною наших цінностей. 

Назвіть ваш найдорожчий урок? 

Їх було дуже багато. Зараз це ще не урок, але ми будуємо заводи. Найбільша наша інвестиція відбулася тоді, коли ми вклали понад 60 мільйонів євро у наш другий завод, який будуємо в Литві. Як ми впораємося, поговоримо через декілька років. Щодо попередніх уроків, то на самому початку не вгадали з виглядом корму – скопіювали американців, а тут люди цього не сприйняли, так само не вгадали з кольором паковання. Уроків трохи було, і це круто. 

Яка ваша найкрутіша інновація?  

Ми – найкрутіша інновація, ми створили бізнес, якого в Україні не існувало. Ми вийшли на ринок, де були тільки мультинаціональні компанії і не було жодного заводу, фабрики, не було виробництва кормів для домашніх тварин, взагалі не було законодавчої бази. 

Без чого не буде успішного підприємства? 

Без команди, ідеї, наполегливості, розуміння, що без помилок неможливо. 

Що для вас означає економічна свобода?

Це можливість творити, можливість втілювати ідеї, які є в мене чи в команди, можливість створювати щось нове, коли тобі не заважають і поважають твою роботу, можливість робити це в тому місці та місті, де тобі комфортно.  

Ви із сестрою також розвиваєте сімейний бізнес – “Ензим”, часто розповідаєте, як цю компанію створив ваш батько в 1994 році, на початку незалежності нашої країни. 

Коли з’явився закон про акціонерні товариства, про приватизацію, батько з командою приватизував фабрику.

У той час багато що розвалювалося. Що, на вашу думку, дозволило батькові побудувати успішне підприємство?

Перфекціонізм. Він не боявся робити щось нове, повністю змінив підхід до ведення бізнесу на європейський лад, відкрито спілкувався з конкурентами. Йому завжди було цікаво, як це роблять інші. Він спілкувався з конкурентами, а вони ділились ідеями.

Пригадую, як він поїхав у відрядження в 1992-му чи 1993 році в Італію, де зібрав дуже багато інформації. Йому завжди хотілося здобувати нові знання з-за кордону. Все те обладнання, яке він ставив на фабриці, це завжди були «мерседеси», як він казав, бо вони найкращі. Він завжди те все привозив з-за кордону для того, щоб бути на крок попереду. Це і є ензимівський слоган – «Завжди на крок попереду». Так було з обладнанням, потім з ідеєю створення петфуду. Ми інвестували в нову фабрику, і це вже біотехкомпанія, а не просто виробництво дріжджів.

Радянська влада часто змальовувала українців такими, що вони не надаються до бізнесу. 

Так, вона пропагувала, що українці могли бути тільки селянами і що українська мова – сільська. Ми тут, на заході країни, щасливі, що менше це відчули порівняно з тим, що робилося на сході, навіть в центрі України. 

Я недавно записала розмову про Романа Шухевича. Його знають як генерала УПА, але, до речі, навіть у Львові, в його рідному місті, мало хто знає, що він мав рекламну агенцію «Фама» – одну з перших на заході України. Вона була успішна, він отримував замовлення з Польщі, Німеччини. Вони одними з перших встановили білборди на узбіччях. 

Чудово, я не знав. 

Про це знає мало людей, бо радянська влада з нього зробила того, хто співпрацював із німцями. Натомість дослідники його постаті пояснюють, що навіть поганого союзника від сприймав як союзника. Німеччина була йому зрозуміла, бо він із нею провадив бізнес, продавав їй свої послуги. Я вашу сімейну історію теж розглядаю як історію України. На початку незалежності чимало радянських заводів закрилися, їх розвалили, розікрали, і це теж вважається нормою. Вашій родині вдалося зберегти й розвинути наявний завод, а також перегорнути сторінку і вивести на ринок нове підприємство. Як виникла ця ідея? 

Із потреби диверсифікації. Дріжджовий ринок увійшов у стагнацію, і батько з командою чітко розуміли, що потрібно створити “другу ногу”. Вони не хотіли йти у вертикальну інтеграцію, скуповувати землі, висаджувати цукровий буряк. Топменеджери отримали завдання створити високотехнологічний бізнес, який не має фабрик в Україні і має потенційний ринок. Ми зараз із сестрою додали ще одну відповідь на запитання, чому з'явився “Кормотех”.

Ми до цього додумалися, коли батька не стало. Чому з’явився бізнес петфуду? Бо ми з клієнтом говоримо, це B2C (бізнес-модель, в якій компанії продають свої товари та послуги кінцевим споживачам, фізичним особам. –Ред.), а це набагато цікавіше, коли ти антрепренер. Якщо ти відкритий до світу, то цей бізнес набагато цікавіший, бо дріжджі – B2B (модель бізнесу, де компанії продають свої товари чи послуги іншим компаніям, а не кінцевим споживачам.  – Ред.). Ти спілкуєшся з дистриб’юторами, великими хлібозаводами і не бачиш свого продукту на полицях супермаркетів, не відчуваєш того кайфу, коли людина підходить до полиці й бере твій продукт. Саме тому ми з сестрою завжди говорили, що у дріжджовому бізнесі працювати не будемо.

Ви просуваєте свої корми за кордоном, зокрема в Штатах. Товарний експорт України до США становить 0,9 мільярда доларів, або 2% від загального експорту в 2024 році. Чому, на вашу думку, така мала цифра, чи цей ринок занадто складний для українців? 

Для нас це також малесенький проєкт. У США ринок петфуду більш розвинений, ніж в Україні. Ми спеціально доробляли наш продукт під американський ринок, тому що там інше законодавство, перевірки. Якусь сировину там визнають, а якусь – ні, вона називається по-іншому, ніж у Європі.

Ще одна причина: в Штатах усе набагато дорожче. Щоб добитися того, що нам потрібно, треба вкласти більше грошей. Там набагато більші обсяги і конкуренція. А великі конкуренти можуть багато інвестувати в маркетинг. 

Чому ви вирішили йти в Європу? Там теж інші правила? 

Із Європою набагато простіше. Коли ми починали, в Україні не було жодного законодавства, тому ми були змушені будувати свій бізнес лише за європейськими нормами. Другі чи треті в Україні отримали європейський ветеринарний номер ще в 2008-му чи 2009 році, який дозволяє експортувати продукцію без лімітів та митних обмежень. Але щоб це запрацювало, Брюссель має акцептувати, що ти можеш продавати такий продукт. 

Ми пішли на європейський ринок знову ж таки для того, щоб диверсифікувати свої ризики. “Ензим” почав експортувати свою продукцію ще на початку 2000-х, вони відкрили цю доріжку. Ми завжди знали, що підемо туди. Змалечку їздили зі Львова у Краків, Варшаву, щоби подивитися на ці міста, тому для нас це органічно.

Чи відрізняється провадження бізнесу в різних країнах. Що Україна могла б перейняти в них? 

Те, що потрібно працювати тільки за правилами. Потрібно зрозуміти, що не буває надто швидких перемог. Для того, щоб отримати сталу конкурентну перевагу чи сталу перемогу, треба попрацювати не місяці, а роки. 

Однак Європа занадто повільна й бюрократизована. Українці, яким вдається зараз у Європі створювати бізнес, намагаються ламати ці стереотипи, бути швидшими, і я впевнений, що багатьом це вдається або вдасться. Я впевнений, що українці можуть змінити Європу, щоб вона була трошки швидшою в ухваленні рішень. 

На бізнес-форумах часто звучать тези, що українці не люблять підприємців, вважають їх скоробагатьками. Чи думали ви, звідки це походить? 

Упевнений, що походить воно, по-перше, від того, що ми були під Совєцьким Союзом, який 80 років вибивав із наших голів поняття приватної власності. Тоді приватний бізнес був криміналом, це як продавати наркотики. По-друге, в 90-х було дуже швидке накопичення капіталів, тому утворився олігархат. 

Я відчуваю таке сприйняття від певних структур у державі, тих самих податківців, від самих людей, але воно змінюється, покращується, особливо під час війни, бо бізнес дуже багато робить для перемоги. Так само змінюється ситуація з олігархатом, Він у принципі вже не має влади, його як класу вже не існує. 

Одним із завдань Спілки українських підприємців (СУП), куди я входжу, є зміна цієї ситуації. Ми там періодично робимо заміри і бачимо, що ситуація змінюється. Ще зі школи варто навчати підприємництва.

Ви працюєте за кордоном і маєте там партнерів, наскільки вони розуміють, що українці могли б бути абсолютно іншою нацією, якби не було репресій радянської влади, нищення людей, духу підприємництва? 

Я доволі багато часу інвестую в те, щоб виступати на різних форумах за кордоном. Це має вплив, бо після того завжди багато хто підходить і питає, як ми виживаємо серед усіх цих хабарів. Я кажу їм, що не пам'ятаю взагалі, коли востаннє давав хабаря. 

Також ми часто їздимо на виставки, і там бізнес бачить, що ми рухаємося, ростемо, і таких, як ми, щораз більше. Наприклад, цього року на виставці в Італії, було вже 6 чи 7 виробників, у Штатах на виставках бувають по 3–4 виробники з України, і це круто. 

Коли ми вперше поїхали, здається, у Нюрнберг, нас запитали, а де це UA, думали, що це UK. А коли зрозуміли, що ми з України, то дивувалися, що в нас є петфуд. Навіть колись поляки дивувалися: де-де, в Україні роблять петфуд? Тому працюємо, їздимо, розповідаємо.

І ще одна річ: ми дуже відкриті, в нас ворота на фабрику відчинені з 2013 року як для українців, так і для іноземців. У нас дуже багато екскурсій для наших партнерів, конкурентів, постачальників. Практично весь час є екскурсії на нашу литовську фабрику, бо зараз багато людей бояться приїжджати на українську фабрику. 

Чи можемо ми змалювати портрет українського підприємця?

Він дуже швидкий, резильєнтний. Ми вже стільки криз пережили, що не вміємо жити не в кризі. Український підприємець – проактивний, любить довести, що йому потрібно більше від усіх. І ще такий трошки дитячий, тому що мало часу минуло, щоб у нас були дорослі бізнеси. Нам не давали займатися бізнесом. Хоча, напевне, уже не зовсім дитячий, а радше підлітковий.  

Ви говорили про те, що вам теж подобається бути в такому драйві, як у стартапі, але ж у вас великий бізнес. Як ви це балансуєте?

Дуже складно. В нас уже півтори тисячі працівників, ми працюємо над новою HR-стратегією. Нам потрібна система, в якій люди матимуть можливість самостійно ухвалювати рішення і робити велику кількість помилок, щоб створювати щось нове. Найімовірніше, будемо ділити на різні відділи. Наприклад, на виробництві мусимо працювати згідно з чіткою специфікацією, без відхилень, щоб не нашкодити тваринам. А в інноваціях треба давати людям дихати, не обкладати їх документацією, звітами або ж посадити біля них когось, хто за них це робитиме. Тому що це не того менталітету люди. Я не можу сказати, що ми вже завершили цю стратегію. Поки що вдається, але ми багато що робимо вручну. І що більшою стає компанія, то складніше. Бо поки це дійде до людини, яка ухвалює рішення, може минути багато часу і втрачається запал. Зараз ми в процесі трансформації. 

Ви говорили також, що думали над тим, щоб не бути SEO компанії?

Я відчуваю, що інколи буваю вже таким собі bottle neck (вузькою шийкою пляшки), бо я не все знаю і ніколи не управляв командою з 1500 людей. Але поки що вдається. Зараз я займаю три позиції: SEO я в раді директорів і в сімейній раді, яка понад радою директорів, тобто в мене конфлікт інтересів. 

Але так швидко цього змінити не можна. В стратегії до 2028 року я є SEO, а  далі побачимо, хто буде зі мною. Мене має замінити людина з тими самими цінностями, що й у нашої сім’ї, з такими самими принципами в роботі та в житті. 

Ви пишете стратегію на п'ять років. Чи війна що змінила? 

Як і писали, так і пишемо, на п'ять років. На початку війни перелякалися, як і всі, й зупинили стратегію. Пів року працювали в місячному плануванні, навіть спочатку планували на день, відтак на тиждень. Але зрозуміли, що це не задає того вектора, якого ми хочемо досягти. Ми бюджетуємо на рік, стратегію пишемо на п’ять років, але запровадили можливість змінювати наш бюджет не швидше ніж раз на квартал. 

Не певен, що ми можемо створювати стратегії раз на рік, бо в нас як мінімум процес виведення або створення нового бренду займає два роки. Далі йде постачання на полиці, побудова самого бренду. Це займає п’ять років. Те саме стосується й побудови фабрик. Ми за рік не можемо побудувати фабрику, бо тільки обладнання виготовляють два роки. 

У вас дуже багато найменувань продуктів – понад 600. Чи це виправдано?

Маркетологи би сказали, що виправдано, фінансисти би сказали, що дуже невиправдано, виробничники би сказали, що меганевиправдано, дай нам одну рецептуру, ми будемо за нею виготовляти, тоді буде найкраща собівартість. 

Але все залежить від клієнта. Якщо клієнт чогось хоче, ми маємо це зробити, бодай мінімальні партії. А далі робити аналіз і прибирати те, що не окупається. В нас діє правило, що коли ми виводимо нову позицію, то даємо їй півтора року так званого випробувального терміну. Наприклад, коли почалася війна, в нас було три асортименти, один із яких так і називався – «війна». 

Чи відчувається збільшення попиту на українські продукти через війну? 

Думаю, що так. Не можу сказати, що ми дуже на собі це відчуваємо, бо на початок війни вже були лідерами по тоннажу в продажах. Але я все частіше бачу людей, які в дорогій категорії хочуть спробувати український продукт. На жаль, не бачу, щоби змінилося ставлення до великих мультинаціональних компаній, які продають свою продукцію «на болотах». Від них у нашому сегменті люди не дуже відмовляються. 

Була статистика, наприклад, щодо сирів: українці більше купують польські, попри те що навіть у нашому регіоні є дуже багато малих крафтових сироварень. Ви виробляєте корми за кордоном, можливо, вони також потім прибуватимуть до нас через кордон і їх купуватимуть охочіше, бо вони імпортні. 

Так і є насправді. Литовська фабрика частково працює і на український ринок, тому що українського не вистачає. Ми досить багато продукту аутсорсимо, а потім привозимо сюди, але на цьому не акцентуємо, не кажемо, що це краще чи гірше. Та це не лише про українців. Поляки швидше куплять німецький товар, французький сир, італійське вино. 

Мені здається, що це питання до Совєцького Союзу і Варшавського договору, коли нам казали «їжте, тут усе стандартизоване», а потім двері відчинилися, і там усе виглядало набагато краще. А я гарантую, що ненабагато краще в більшості випадків. 

На мою думку, українці дуже люблять дітей і дбають про тварин. Чи змінилася наша споживча поведінка?

Я спробую себе похвалити. Дуже надіюся, що любов до тварин проявилася й тому, що ми дуже багато над цим працювали. Хоча в світі на це зараз тренд.

 Коли ми починали, в нас були цифри, за якими можна визначити кількість тварин і те, скільки тварин їдять фабричний корм. Так ось, було 20–30%. А це означало, що є можливість для зростання ринку. З 2010 року ми це почали розуміти, що це потрібно доносити людям. Працювали з дітьми у школах, підтримували інші речі. Ми вважаємо, що це почало впливати.

Також люди все більше починають брати тваринок з притулків. Це підсилив і ковід, коли тварина була єдиною «перепусткою» на вулицю і в нас, і в світі. У світі ще активніше. 

Третя причина в тому, що в світі існує тренд не народжувати дітей. Але людям все одно хочеться про когось дбати, і вони замінюють дітей тваринками. 

Натомість ви є в Асоціації сімейних бізнесів, куди входить сотня підприємств. 

Там є обмеження щодо кількості, насправді таких підприємств у нас набагато більше. 

Але, мабуть, могло б бути ще більше, якби радянська влада не винищувала цілі родини, відбирала землю, забирала все до останньої копійки. У нас теж могли б бути крафтові родинні сироварні, як у Європі?

У нас практично немає третього покоління сімейних бізнесів. Зараз майже всі бізнеси на перетині між першим і другим поколіннями, тобто від фаундерів до дітей. Нам пощастило, що ми вже друге покоління і працюємо над тим, щоб наші діти, якщо вони не будуть операційно працювати, були бодай відповідальними власниками. 

У світі сімейних бізнесів набагато більше старших бізнесів. Торік ми були на саміті сімейного бізнесу в Японії і бачили 17-те чи 18-те покоління. Там є готель, який вважається найстарішим сімейним бізнесом. Я був на підприємстві, це іспанська компанія, яка мала 400 співвласників, тому що вони вже ледь не 13-те покоління. Неможливо управляти таким бізнесом, коли є 400 акціонерів і кожен має по 0,3 відсотка. Є певні країни, де сімейні бізнеси дуже популярні, як-от Японія, Німеччина, Польща.

Це вказує на певні культурні відмінності. Чи Україна також могла б такою бути? 

Так, якби нас не винищили. Але вона такою ще буде. 

Чим відрізняється сімейний бізнес?

Насамперед тим, що працівники, які є в бізнесі, можуть бути більш упевнені, що в сім’ї немає короткострокових цілей заробити прибуток і все. Тут більше впевненості та можливостей для ризику, помилок. Також це про ставлення до людей. Ми до своїх команд ставимося як до трішки ширшого кола, сім’ї.

Є, звичайно, й недоліки: дуже складно розділити час на роботі й удома, складно передати підприємство другому, а то й третьому поколінню. Не виживають понад 50% сімейних бізнесів у третьому поколінні. 

Чи варто нам змінити підхід до викладання в школах фінансової грамотності, розуміння своєї історії?

Розповім таку історію: моя мала вступила у 8 клас в Англії. На екзамені з математики була задача: в магазині продається ігрова приставка, її ціна без ПДВ стільки-то відсотків, на неї дали знижку. Скільки коштує приставка з ПДВ? Тоді моя дитина не знала, що таке ПДВ, націнка. Вони аж у 8 класі починають це розуміти. А в нас? Скільки можна вчити «три яблучка поділили на чотири шматочки»… Дайте щось із життя, щось про гроші,зберігання, націнки, заробляння відсотків! 

Чого, крім фінансової освіти, бракує українцям для економічної свободи?

Упевненості в собі, недоторканності права власності, коштів. Маю на увазі інвестиційного пулу грошей, бо відсотки в банках доволі високі для старту компаній. Нам не вистачає дешевої грошової маси. 

А як щодо купівельної спроможності? Ми дуже споживацька нація?

У нас люди дуже імпульсивні, люблять бренди. Німці не такі, поляки не такі, їм важливі знижки, а ми – як Штати. 

І ще, на думку європейців, у нас вічна проблема з хабарями, хоча іноді вони самі визнають, що в Україні завжди можна домовитися і це не завжди погано. Я не виправдовую хабарництво, радше намагаюся виокремити наші відмінності. Наприклад, як у випадках, коли терміново потрібно потрапити до лікаря.  

Не тільки в Україні. Можу назвати, але не буду, декілька країн Євросоюзу, де також можна домовитися. Впевнений, що люди, які працюють на державних посадах, мають отримувати ринкову зарплату. Буде нормальна зарплата і правила, тоді можна бити по руках. Але така собі малесенька-мацюпусінька корупція на базовому рівні є всюди у світі. Ключове питання, як упоратися із системою. Для цього потрібні бізнесові зарплати службовців, а правоохоронна й судочинна системи мають працювати за правилами. 

Що є вашою найбільшою мрією як підприємця в другому поколінні, народженого у Львові?

Поділимо її на три частинки. Перша – це перемога України. Друга – щоб наші діти не просто отримали бізнес від нас, а й зберегли його. І третя – щоб ми як компанія родом зі Львова, України довели світові, що українці також уміють створювати відомі глобальні бренди, а не просто продукувати. Що ми не просто вміємо продавати зерно, пшеницю, рапс чи олію, а вміємо створювати бренди.

 Чат GPT проаналізував ваші попередні інтерв'ю і вивів три такі ключові тези: делегування – це основа стратегії, керівник не має влазити в «операційку», а системно вибудовувати команду; друга – це фокус на глобальне, ви є глобальною компанією зі штаб-квартирою у Львові; і третє – це про гру на перспективу, ви не очікуєте швидкого результату. Це те, що чат GPT про вас знає, а чого він про вас не знає? 

Він не знає, наскільки це складно зробити. Також він не знає, як багато ми робимо для зміни ставлення людей до тварин. Не знає майбутнього, не знає того, що твориться у відділах маркетингу та інновацій. Того, що ми зараз придумуємо і що наші клієнти побачать через рік, два, три. Він ніколи не скаже і ніколи не знатиме, наскільки ризикові рішення ми ухвалюємо щодня. 

Назвіть книжку, яку радите прочитати. 

Ми проходили навчання, і мене кардинально змінила, скоригувала мою компанію книжка Андріана Сливоцького «Давид перемагає». Раджу її всім бізнесменам і антрепренерам.

Читайте також розмову про економічну свободу з колишнім міністром економіки та фінансів, професором з практики Київської школи економіки Павлом Шереметою. 

___________________________________________________________________________________________________

Щоб отримувати актуальні й гарячі новини Львова та України, підписуйтеся на наш Instagram та Viber.

Трансляції важливих подій наживо і щотижневі відеопрограми – про актуальні львівські питання у «Темі тижня» та інтелектуальні розмови на загальноукраїнські теми у «Акцентах Твого міста» і публічні дискусії для спільного пошуку кращих рішень викликам громади міста – дивіться на нашому YouTube-каналі.